楊維東最早在《大學基金會治理問題研究》一書中嘗試給高校基金會下一個定義，楊維越簡“高校基金會是東高單按照相關法律法規要求，由大學發起的校基需超全天加拿大28qq群豆瓣，經主管教育部門同意并在民政部門正式注冊成立的發展籌款與捐贈管理機構，其職能是籌資通過募集資金、項目管理等行為，概念單向服務于所在大學的楊維越簡建設事業。”

如今八年過去，東高單他認為一切變而未變，校基需超“其中提到的發展單向服務職能始終沒有改變。”高校基金會的籌資職能具體是什么？如何看待高校和高校基金會的關系？

這些問題似乎屬于“既容易回答，又很難回答的概念問題。”正如他在《中國高校基金會年度發展報告（2020）》總序當中所提到，楊維越簡想要完全厘清高校與其基金會的東高單關系，并不是校基需超一件容易的事情。

“高校與其基金會在性質上類似母公司和子公司，在實際運作過程中更像是總公司與分公司”，楊維東進一步認為：由于基金會工作屬性特殊、職能特殊，相比于總公司對分公司的管理來說，學校對基金會的管理更加直接，程度也更加嚴格。同時，基金會管理模式也不完全等同于一般機關部處與直附屬單位的管理模式，更像是將與基金會工作相關的籌款、投資、捐贈者關系維護等職能整合在一起的事業部，只不過高校基金會具有獨立的全天加拿大28qq群豆瓣法人資格。

現狀：“從躑躅不前，逐漸進入穩步發展態勢”

南方周末：如何評價當前我國高校基金會的發展現狀？存在哪些迫切需要解決的問題？

楊維東：總體來看，我國高校基金會已經從躑躅不前，逐漸進入穩步發展態勢。有些高校基金會，隨著校領導的日益重視，在前期積累的基礎上，開始呈現出加速跑態勢。從數量來看，現在各級各類高校基金會，已經接近700家。中央高校、各省省屬主要高校基本實現了教育基金會全覆蓋，“雙一流”建設高校當中僅有少數高校還未發起基金會。從資金規模來看，目前清華大學教育基金會資產規模已接近200億元，北京大學、浙江大學教育基金會的資產規模也都突破了70億元。近年來，這些高校基金會在匯聚社會資源，支持所在高校發展方面做出了積極貢獻，已經成為大學運營管理體系的重要組成部分。

具體來看，在行業發展積極向好的同時，高校基金會更多地呈現出差異化發展特征，這種差異化體現在層次、區域與階段三個方面。從層次來看，雙一流建設高校，特別是處在中間以上位次的高校基金會，以及特色發展高校所屬基金會，在籌資與資金管理方面呈現出快速發展勢頭；從區域來看，長三角地區、粵港澳大灣區以及北京等地高校所屬基金會，籌資規模明顯領先于其他地區；從階段來看，主要領導對多元化籌資及基金會工作重視的高校，在其任期之內，高校基金會呈現出優先發展態勢。

與此同時，高校基金會在未來發展過程中，還面臨著許多迫切需要解決的難題。首先行業基礎設施供給與各個高校基金會被賦能需求之間，存在一定的鴻溝；其次，高校領導對高校基金會的重視程度存在差異，對多元化籌資存在一定的迷思；再次，高校基金會主要負責人任期制與捐贈事務管理的長期性之間，存在一定的斷層；最后，執行層面工作人員的職業發展路徑不夠清晰，存在一定的梗阻現象，這些方面都制約了高校基金會的可持續發展進程。

南方周末：在尋求突破層面，高校基金會是否需要獨立進行品牌建設？

楊維東：不同于其他類型的社會組織，高校基金會主要是通過大學品牌開展業務的。因此，對高校基金會來說，它有著兩套品牌體系，一個是大學的主品牌，一個則是自身的品牌體系。主品牌足夠優質的話，副品牌存在一些短板也不會有太大影響；副品牌再好，主品牌不行也沒有意義。

從時間軸線來看，只有在資金規模、人員隊伍、項目管理水平到達一定階段，才有進行品牌建設的必要。這可能與商業機構的品牌發展戰略不同，后者需要在產品營銷開展前，至少是同步推進品牌建設；從資源角度來看，品牌建設需要充沛資金。處在長尾部分的高校基金會，學校與基金會可能都沒有足夠資源去開展這項工作。此外，從激勵角度來看，品牌建設具有一定的延后收益性，這與高校基金會領導的任期制，也多少存在一定時間差。

職能：“高校是其附屬基金會的管理機構”

南方周末：高校基金會具有怎樣的獨特特征？職能是什么？

楊維東：特征決定了職能，職能又決定了高校基金會的行事風格與發展策略。不同于其他類似的基金會組織，高校基金會的獨特特征體現在它的跨界屬性方面，教育屬性與公益屬性同時附加到高校基金會之上。然而，這種跨界屬性并不是均衡體現的，高校基金會更多地存在于高等教育場景，蘊含的教育元素相對更多，展現的教育屬性也更多一些。

公益圈的朋友們經常會說，高校基金會更像是大學的內設行政部門。按我的理解，這個判斷百分百正確，不管是內嵌模式，還是個別頭部高校的單設模式，高校基金會都是學校行政體系的有機組成部分。不過，上述那句話更多的還是覺得高校基金會存在行政化問題，不符合公益組織的常態化邏輯。高校基金會發展好壞，與是不是內設行政部門之間，并不存在必然的聯系，會受到多種因素影響。美國頂尖的一流大學，其籌資機構幾乎都是附屬于大學的行政機構，專業性程度反而登峰造極。相反，作為校內行政體系的一部分，高校基金會的發展安全性更強，會接受一輪輪、一次次的巡視、巡查、審計，可以說是公益組織安全發展的天花板。

從職能角度來看，同樣也是上述特征的反映，高校基金會的職能更多的是在教育領域發揮的，畢竟高校基金會的關鍵資源是由所在大學提供的，考評體系也是由大學設定的。完成大學交辦的任務，滿足大學發展的期待和訴求無可厚非。

南方周末：如何看待高校和高校基金會的關系？

楊維東：這是個既容易回答，又很難回答的問題。說它簡單，是因為高校基金會本質上就是高校的基金會，高校就是其附屬基金會的管理機構。說它很難回答，是因為高校基金會畢竟屬于社會組織，有著自身的發展邏輯與系統性要求。從美國大學來看，私立大學一般都沒有基金會組織，只有公立大學才會設立。美國公立大學往往會通過關系備忘錄（MOU）的形式，對兩者權責、資源使用、財務關系等核心內容進行說明，這有利于合理劃分二者邊界，明確相互責任與權利義務，同時在某種程度上也設定了一個風險防火墻。不過，僅從近期中外高校籌資過程中的輿情來看，這種隔離作用是很有限的。高校基金會的治理瑕疵，不可避免地會對大學品牌帶來負面影響。

在國內，高校與其基金會之間就是一種管理與被管理關系。具體來看，這種管理關系體現在人、財、物、事（項目）幾個方面，其中對人的管理是核心。無論是學校常委會任命處長（對外聯絡處、校友與基金管理處、發展聯絡處等），而后理事會通過任命秘書長的間接模式，還是在頭部高校基金會分設情況下，學校直接任命秘書長模式（同步經理事會確認），高校基金會主要領導都是按照或參照學校干部管理權限與流程任命的。理事長更是如此，基本由學校黨委書記、分管副職校領導擔任。不過，我們還是應該以一種積極的、正面的態度去看待這種明確的附屬依附關系。國內部分運營良好、運轉順暢，已經在某些方面實現局部創新的高校基金會依然沒有、也不可能突破這種管理模式，但還是取得了一些成績。

未來：“超越簡單的籌資概念”

南方周末：高校基金會是否需要在社會事務方面進行拓展？

楊維東：這個問題正是很多人關心的，也可能是大家覺得高校基金會最“擰巴”的地方。事實上，與剛才所提到的品牌建設問題一樣：與一般的社會組織不同，高校基金會的社會職能也分為主副兩個方面，主職能體現在高等教育屬性方面，副職能體現在公益慈善方面。在公益項目運營過程中，從投入精力、資源占比等方面來看，主職能的履行，也就是服務好、保障好、支撐好大學發展，是高校基金會發揮作用的主渠道、主旋律，這與其特殊的組織性質密不可分。社會公益、助力脫貧攻堅或鄉村振興等副職能的履行，大部分是依托于主職能的履行而履行的，而不是單純為了履行副職能而履行。

不過，教育屬性與公益屬性并不沖突，而是在多個領域就存在著交叉，即便是作為準公共產品提供者的高等教育機構，本身也是公益事業的參與者、公益人才的培養者、公益氛圍的營造者。近年來，我們也看到越來越多的高校基金會，探索在做一些融合兩種屬性的項目，如北京理工大學教育基金會和中國科學院大學教育基金會開展的心動校園計劃，就是這樣一個典型案例。最后，在職能方面，與企業基金會不同，企業基金會主要是花錢，高校基金會主要是為高校引入捐贈資金，這也是高校基金會的安身立命之本。

南方周末：未來我國高校基金會發展路徑會是怎樣？

楊維東：未來高校基金會的發展路徑，是建立在未來高校發展路徑基礎之上的，這一點應有清醒認識。同時，在可預見的將來，高校基金會的財務供給，還不太可能像海外頂尖私立大學那樣，捐贈及其投資收益能夠占據半壁江山，還不可能發揮財務“壓艙石”的作用。高校基金會的發展路徑，需要在大學多元化籌資實踐中逐步探索。

在2018年的高校基金會年度發展報告當中，我曾提到了“基金會+”的概念，超越簡單的籌資概念，把校友關系維護、高校綜合資源拓展以及投資事務等多個方面整合到基金會當中，形成資金管理“綜合體”。我最近寫了一篇文章，提出要借鑒商業領域外擺功能區的概念，在將高校基金會放在高校戰略發展的總體格局之下，適當地探索機制創新路徑，結合教育、科技、人才一體化戰略布局，形成全局補充、局部引領的支撐模式，助力所在高校事業發展。