（文/解紅娟 編輯/張廣凱）

　　在萬科化債的郁亮關鍵節點，郁亮退休了。揮別

　　1月8日晚間，科未竟加拿大28彩票官网萬科企業股份有限公司發布《關于董事、郁亮執行副總裁辭任的揮別公告》。

　　公告稱，科未竟因到齡退休，郁亮郁亮于2026年1月8日向萬科企業股份有限公司（以下簡稱“公司”）董事會提交了書面辭職報告，揮別申請辭去公司董事、科未竟執行副總裁職務。郁亮辭去上述職務后，揮別郁亮將不再擔任公司任何職務。科未竟

　　這一天，郁亮距離他1990年加入萬科，揮別恰好過去了35年；距離他從王石手中接過帥印開啟“郁亮時代”，科未竟也已接近9年。

　　最強“輔助”

　　郁亮的職業生涯，自始至終帶著一種與行業狂歡格格不入的審慎。

　　1990年，外貿行業遇冷，郁亮放棄深圳外貿集團298元月薪的“鐵飯碗”加入萬科時，房地產尚未成為全民追逐的風口。

　　彼時的萬科，正從多元化經營向房地產專業化轉型，郁亮憑借一份“商業連鎖模式”建議書打動王石，卻并未執著于最初的構想，而是加拿大28彩票官网迅速在證券事務、財務管控領域嶄露頭角，1992年任董秘、1993年主導B股發行、1994年進入董事會，一步步夯實了在萬科的根基。

　　事實上，郁亮并非王石心中最初的接班人。

　　在1999年王石決定卸任總經理、抽身聚焦戰略與企業文化時，他首先選定的是被稱為“王石第二”的姚牧民。

　　姚牧民執行力極強，對王石的戰略部署堅定不移地執行，風格與王石的強勢、果決高度契合，王石曾公開表示，姚牧民“能精準理解并落地公司戰略”，這種“高度認同+強力執行”的特質，是當時他眼中理想接班人的核心標準。

　　郁亮的位置更偏向“輔助”。彼時的分工明確：姚牧民任總經理，負責業務執行落地；郁亮任常務副總經理兼財務負責人，這套組合一度被視為萬科“戰略+執行+保障”的黃金配置。

　　成也“王石第二”，敗也“王石第二”。姚牧民延續了王石對細節的極致要求，卻缺乏王石對企業文化的柔性平衡，管理風格過于強硬，在萬科快速擴張期逐漸顯露出弊端。

　　與姚牧民的“堅決執行”不同，郁亮提出“董事長的話要過夜”，即面對王石的戰略指示，他會擱置思考，結合財務數據與市場反饋分析可行性，再提出調整建議。

　　1999年，萬科計劃加大一線城市高端住宅布局，郁亮通過財務模型測算發現，二三線城市城鎮化加速帶來的剛需市場潛力更大、拿地成本更低，最終說服王石調整策略，為后續全國化擴張避開了風險。

　　這種“理性思考+務實調整”的特質，恰好彌補了姚牧民的短板，也讓王石意識到：萬科需要的接班人，不僅要“聽話”，更要“會思考”。

　　2001年，姚牧民因個人原因離職，王石最終選擇郁亮接任總經理，這一決定在萬科內部引發爭議，不少元老認為郁亮“不懂房地產一線業務”，僅靠財務能力難以掌控全局。

　　為鞏固地位，郁亮展現出極高的情商與戰略執行力。例如，連續三年將大部分年終獎金分給一線員工與元老，以“讓利”化解抵觸情緒；迅速啟動“全國化+快周轉”戰略，在當時萬科銷售額僅35億元的前提下，提出2004年實現“十年千億計劃”，并提前四年實現千億銷售額，將萬科推上行業第一的位置。

　　2014年，萬科以2151.3億元銷售額突破2000億大關，成為行業首家邁入“兩千億俱樂部”的房企，郁亮也徹底坐穩了萬科掌舵者的位置。

　　“郁亮時代”

　　站在2000億元行業高光之時，郁亮卻向狂熱的市場潑下一盆冷水。他首次明確提出“房地產行業進入白銀時代”的核心論斷，直言那個“人人彎腰便能撿得黃金”的野蠻生長時代已然落幕。

　　即便宣告時代轉折，萬科的規模擴張仍慣性向前。2015年銷售額達2614.7億元，2016年攀升至3647.7億元，2017年更是一舉突破5000億級，以5298.8億元收官，三年間年均復合增長率高達36%，實現了從2000億到5000億的跨越式增長，勢頭迅猛。

　　2017年6月30日，萬科股東大會選舉郁亮為董事會主席并兼任總裁、首席執行官，王石退任名譽主席，萬科正式進入“郁亮時代”。

　　巔峰之下，暗潮涌動。2018年，萬科銷售額突破6000億元，郁亮卻在內部會議上喊出“活下去”的口號。彼時同行紛紛嘲笑萬科“膽子小”，直到行業寒冬來臨，人們才讀懂這句話真正的含金量。

　　盡管早有預警，萬科終究未能完全掙脫行業周期的裹挾。2018年至2020年，在行業追逐規模的慣性下，萬科部分城市投資追高冒進，為后續業績滑坡埋下隱患。

　　2021年，萬科業績迎來轉折，實現營業收入4528億元，同比增長8.0%，但歸屬于上市公司股東的凈利潤225.24億元，同比驟降45.7%，這是其上市31年來第三次凈利潤下滑，且降幅創下新高。

　　在股東會上，郁亮公開致歉：“盡管萬科較早意識到高速增長終將結束，但未能堅決擺脫高增長慣性，部分項目投資預期未實現，我應當承擔責任。”

　　致歉后的萬科，陷入了業績持續惡化的泥潭。2022年雖憑借多元業務發力實現利潤微增，但2023年營收利潤雙降，2024年更是迎來成立以來最大年度虧損，歸母凈利潤虧損494.78億元，核心原因是前期高溢價拿地項目計提減值疊加債務利息支出增加。

　　2025年11月，深鐵集團累計“輸血”超300億元后額度將盡，萬科被迫擬展期20億境內債，債務危機正式顯性化。

　　郁亮也曾奮力自救。他自愿將月薪降至1萬元，帶領高管集體降薪；推動出售非核心資產，提出“兩年削減付息債務1000億元”的目標；深化多元業務布局，讓萬物云、萬緯物流等成為業績“壓艙石”。

　　但行業系統性調整的力量過于強大，即便如郁亮般審慎，也難以獨善其身。

　　債務高懸

　　郁亮的離場早有預兆。

　　他最后一次出現在公眾視野，是2025年11月萬科在深圳大梅沙舉行的臨時股東大會上，彼時會議已由深鐵系背景的董事長黃力平主持，郁亮的身影早已淡出權力核心。

　　更引人深思的是，執掌萬科數十年，郁亮始終未能為這家巨頭培育出合格的接班人。

　　在郁亮的接班人圖譜中，劉肖曾是最耀眼的明星。這位擁有哈佛MBA學位的“79后”高管，2009年加入萬科、33歲掌舵浙江萬科，首年就將杭州萬科銷售額推過百億；2014年接掌北京萬科后，通過一系列改革使其登頂北京樓市冠軍，隨后升任北方區域BG首席合伙人，成為最年輕的區域“諸侯”。

　　2021年6月，劉肖被調回總部任執行副總裁、首席運營官，與分管南方區域的孫嘉并稱為“郁亮雙接班人”，距離權力中樞僅一步之遙。但因工作調整原因，劉肖申請辭去公司執行副總裁、首席運營官等職務，僅負責聯系戰略投資業務。

　　另一位接班人候選人孫嘉，走的是穩健路線。2016年接任南方區域CEO后，他聚焦粵港澳大灣區剛需市場，推動區域銷售額從800億元增至2021年的1800億元，占萬科全國銷售額的28%，凈利潤率始終高于集團平均水平。2024年，孫嘉被派執掌商業BG，現任商業與酒店事業部總經理、印力公司總裁。

　　接班人青黃不接的困局之外，萬科還深陷一堆亟待化解的債務爛攤子。

　　2025年12月，萬科兩筆合計57億元的境內債展期議案接連被債權人否決，僅爭取到30個交易日寬限期。其中，37億元的“22萬科MTN005”多項展期議案因同意表決權未達90%生效門檻而落空，僅寬限期延長議案獲通過；20億元規模的“22萬科MTN004”展期方案也被否決，同樣僅獲30個交易日寬限期。

　　在過去，萬科并非沒有債務壓力，只是得益于充足的現金流和大股東深鐵集團的持續輸血，萬科至今沒有出現任何債務違約，也未試圖通過債務展期延緩債務壓力。數據顯示，截至2025年11月12日，深鐵集團已累計向萬科提供借款達307.96億元，其中，165.22億元用于償還12筆公開債券的本金或利息。

　　另在11月2日，萬科曾公開披露與第一大股東深鐵集團簽署了《關于股東借款及資產擔保的框架協議》（以下稱《協議》），約定從2025年以來至2025年度股東會召開日為止期間，公司擬向深鐵集團申請不超過220億元的借款額度。

　　自2025年伊始至今，深鐵集團已累計為萬科提供了8筆無抵押借款，這些借款的額度總計達203.73億元，而萬科實際提款的金額則為197.1億元。

　　由此不難推算，在上述《協議》簽訂之后，萬科還能從深鐵集團處獲取的無抵押貸款額度，僅剩下22.9億元。

　　外部的輸血或告一段落，萬科后續的化債方式更多是展期、出售資產、再融資、債權股等。但從目前情況來看，僅債務展期一項，推進就極為不順。

　　更嚴峻的是，未來兩年更是萬科的償債高峰，2026年境內債到期規模超120億元，2027年則面臨70億元海外債及30億元境內債的兌付壓力。

　　另據華創證券研報，截至2025年11月27日，萬科存續債券共15只，其中境內債13只，債券余額合計203.16億元，均為公募債，其中2025年至2027年行權到期規模分別為57億元、123.66億元、22.5億元。

　　債務高懸未解，后繼青黃不接，而這所有的困局與挑戰，自此都與郁亮再無關聯。